Agudo análisis de Al Ries sobre la partida de Carly Fiorina de HP

"El problema que hizo sucumbir a la famosa ejecutiva estrella fue de marketing, y no de operaciones, como interpretó casi toda la prensa", dijo.

Al Ries hizo un agudo análisis del fracaso de Carly Fiorina en Hewlett-Packard

Según Ries, Carly cometió el error de privilegiar la parte operativa del negocio por sobre el marketing; y el empujoncito final se lo dio una nota de tapa de la revista Fortune.

Según el notable especialista en negocios, el problema que hizo sucumbir a la famosa ejecutiva estrella fue de marketing, y no de operaciones, como interpretó casi toda la prensa. Con su acostumbrada claridad, Ries señala qué puede hacer HP para no seguir dilapidando esfuerzos en áreas que no le son productivas, y cómo solucionar su fusión con Compaq.

Al Ries, autor de once libros sobre marketing –el último de ellos, The origin of brands-, y titular junto a su hija Laura de la firma Ries & Ries, publicó días atrás en el semanario Advertising Age un agudo análisis de la destitución de Carly Fiorina en Hewlett-Packard, que fue una de las noticias más impactantes del mundo empresario de los últimos tiempos.

Ries, tras señalar que The Wall Street Journal publicó “no uno sino siete relatos” de como fue separada la carismática ejecutiva de 50 años, y que The New York Times “hizo cinco crónicas” sobre el tema, se pregunta concretamente: “¿Por qué echaron a Carly?”.

“Ninguno de los diarios mencionó una devastadora nota de tapa de la revista Fortune en la edición del 7 de febrero, titulada "Por qué la gran apuesta de Carly está fracasando", dice el analista. Tras calificar al artículo como “bien escrito, bien investigado y documentado, un análisis casi brutal de los cinco años y medio de gestión de Fiorina en HP”, recuerda que la autora, Carol Loomis, sostiene que “el problema central es que los accionistas de Hewlett pagaron 24.000 millones de dólares para comprar Compaq y recibieron muy poco a cambio”.

Nueve días después de que la nota de Fortune llegara a los kioscos, Carly fue cesanteada. “¿Coincidencia?”, se pregunta Ries. Y se responde: “No lo creo”.

“Vivimos en un mundo de medios –prosigue-. Una compañía, un concepto, un individuo o una idea triunfará o fracasará según la cobertura que reciba en los medios. Y, para decir la verdad, los medios cuentan bien la historia la mayoría de las veces”.

“Pero no siempre”, agrega el experto. “Lo que yo no encontré en las notas sobre Fiorina fue un análisis de las implicancias que tuvo la fusión con Compaq en la caída de la ejecutiva. Uno de los temas principales que hoy existen en los negocios es el conflicto entre ‘operaciones’ y ‘marketing’. La historia de Carly, lamentablemente, sólo se limitó a hablar de las operaciones”.

# Dualidad

Para Ries, desde un punto de vista operacional, la fusión con Compaq tenía mucho sentido. Reducía la competencia y aumentaba la participación en el mercado. También eliminaba redundancias, a la vez que reducía staff y costos.

“Pero desde el ángulo del marketing, unirse a Compaq no servía para nada. HP ya tenía un nombre en computadoras personales, y no necesitaba otro. Además, el agregado del remanente de Digital Equipment extendía más allá el nombre HP”.

Según el analista, la compañía trató de abarcar demasiado con la operación de Compaq. “Esa estrategia hubiera funcionado si IBM fuera el único competidor en el juego. Pero también está Dell, y éste fue una espina mayor en el cuerpo de HP. Como marca, Dell representaba algo concreto: directo y barato”.

Ries compara luego las ventas de HP en los últimos tres años (209.600 millones de dólares, con un margen de beneficio de 2,4 por ciento) con las de Dell (108.700 millones de dólares y un margen de 5,5 por ciento). “Con la mitad de los ingresos, Dell hizo más dinero que HP”, concluyó.

También alude a las ventas de Hewlett antes y después de la fusión con Compaq, y llega a la conclusión de que ganaba más antes de esa operación.

# Qué hacer

En ese punto, Ries se pregunta qué debería hacer HP hoy.
“Como siempre, se vuelve a poner el énfasis más en las operaciones que en la estrategia, ya que las nuevas autoridades están hablando de ‘consistencia en la ejecución’. Pero sin una buena estrategia, uno puede hacer coherentemente todo mal. Por eso yo cambiaría toda la estrategia de marketing de HP”, indica.

El experto recomienda usar sólo la marca Compaq para las computadoras, y la marca HP para las impresoras. Dejar de lado la línea de escritorio y focalizarse solamente en las laptops. “Compaq es una buena marca para una laptop. Además, el mercado está virando de escritorio a máquinas portables”. Sugiere entonces “volcar los recursos internos en el diseño de laptops. La gente quiere que sean elegantes, bellas. Hay que producirlas en variedad de colores. Ahora que IBM ha vendido su negocio de PC a Lenovo, surge una oportunidad para que la marca Compaq domine el mercado de laptops”.

“¿Son importantes las operaciones?”, se pregunta al final. “Seguro que sí. Pero después de que uno tenga la estrategia correcta de marketing”.


Fuente: Adlatina